今こそ知っておきたい！エンゲージメント調査への参加を促すために「すべきこと」と「避けること」
皆さん、こんにちは。生産性高く、幸せな職場づくりは進んでいますか？
ラボラティック株式会社代表の野口麗奈です。
今日は、従業員調査の参加に関する大変興味深い記事をお届けします。ぜひ、皆さんの組織運営のヒントになれば幸いです。
注：記事の出典は、ラボラティックとパートナ関係にある、世界的な従業員経験プラットフォームを提供するCulture Ampの「Do’s & don’ts of encouraging engagement survey participation」を日本の読者様向けに訳したものです。
目次
- エンゲージメント調査を促進するために「すべきこと」と「避けること」
- すべきこと５つ：
- 避けること４つ：
- 調査の参加を促進するために「すべきこと」
- 1. 調査プロセスにおける機密性（無記名）とデータセキュリティを強調する
- 2. どのように、結果の確認や振り返りが実施され、アクションプランに落とし込まれるのか、概要を示す
- 3. 回答の所要時間を示す（所要時間は短さ、手軽さろ強調して！）
- 4. 参加がいかに重要かを説明する
- 5. 担当者やマネジメント自ら、参加して組織をより良くしていこうとする意思を示す
- 避けること
組織のエンゲージメント調査から最大の成果を得るためには、できるだけ多くのチームメンバーから参加（つまりは回答）を得ることが重要です。高い参加率は、調査の結果が部門や組織全体の状況をより確度高く示すことにもつながります。高い参加率から得た結果から得た洞察があるからこそ、組織にとってより効果の高いアクションを実践も可能にしているのです。
それでは、一体、従業員エンゲージメント調査における「良い」参加率とは何なのでしょうか？ 組織の規模にもよりますが、カルチャーアンプ社では、「良い」参加率は、65%から85%と設定されることをお勧めしています。
もちろん、実施するからには高い参加率を促していきたいところです。しかし、担当者の努力にもかかわらず、思ったように参加率が伸びないといった状況が起きた時は、担当者の行動や物言いが、対象者のアンケート参加に意図せず悪影響を与えている可能性があります。
そこで、今回は、エンゲージメント調査への参加を促進するために「すべきこと」と「避けること」のリストをまとめました。
エンゲージメント調査を促進するために「すべきこと」と「避けること」
すべきこと５つ：
- 調査プロセスにおける機密性（無記名）とデータセキュリティを強調する
- どのように、結果の確認や振り返りが実施され、アクションプランに落とし込まれるのか、概要を示す
- 回答の所要時間を示す（所要時間は短さ、手軽さを強調して！）
- 参加がいかに重要かを説明する
- 担当者やマネジメント自ら、参加して組織をよりよくしていこうとする意思を示す
避けること４つ：
- 回答したかどうか、従業員に直接尋ねる
- 参加者にどのように回答してほしいか、間接的に示唆する
- 調査がマネージャー（管理職）である自分に関するものであると示唆する
- 調査の締め切りをチームにリマインドするのを忘れる
いかがですか？ 以降は、内容を詳しく見ていきましょう。
調査の参加を促進するために「すべきこと」
1. 調査プロセスにおける機密性（無記名）とデータセキュリティを強調する
従業員エンゲージメント調査（アンケート）開始時には、回答データがどのように処理、保存、共有されるかといった点を、しっかりと説明することが必須です。さらに、調査が開始され、回答が可能な状態になったことを回答者に通知する際には、改めて、本アンケートの回答結果について匿名性が担保あれている点を改めて強調することで、回答者に安心感を与えることも有益でしょう。
従業員が、誠実な回答（組織に対する正直なフィードバック）を行うためには、対象者が自らの回答結果が匿名である点を理解してわねばなりません。対象者が、回答データが責任を持って扱われ、人事担当者やマネージャーが個別の回答結果を閲覧できない、と固く信頼してもらうことが誠実な回答を収集する鍵になります。
以下を共有することで、個別の回答結果を特定はしないことを、改めて強調していくことも可能です：
- マネージャーが受け取るのは集計データのみ
- グループは、自社における最小グループまでしか識別できないため、個別の回答結果はシステム的に閲覧が不可能である
回答に使用するシステム内で、回答者や他のチームメンバーが、どのレベルの結果（例：部署単位など）を閲覧可能なのか示すことも役立ちます。
（注）このような秘匿性の担保は、利用するサービスやプラットフォームによって異なりますが、カルチャーアンプのプラットフォームには、これまでお伝えした秘匿性を担保する機能が実装されています。
2. どのように、結果の確認や振り返りが実施され、アクションプランに落とし込まれるのか、概要を示す
ある研究結果によると、従業員のエンゲージメント調査で、従業員が組織に対して正直な回答（フィードバック）を実践しようとするのは、回答結果を組織が受け止め、適切なアクションが取られると信頼できるかどうかに影響しているのだそうです。回答者が、回答データがどのように活用され、調査後にどのようなアクション（施策）が行われるかを知ることが重要になります。過去に同様のアンケート調査したことがある場合には、過去の結果や実施されたアクションを改めて振り返りましょう。忘れがちなのが、過去のアクションがチームにどのような変化やメリットがあったかや、今後、どのようなメリットを享受できるかといった点は、「自分にとって何の意味があるのか」を組織で念頭に置いて話すことです。ぜひ、「自分にとって、何の意味があるのか？」と言う意識を持った対話を実践してみて下さい。
人事担当者や現場マネージャーが、チームメンバーに対して、具体的なアクションプランの実行や改善に積極的に関わっていく機会を伝えられると、更に効果的でしょう。メンバーが自分の意見が歓迎されていること、組織が行動を計画していることを理解するのに役立ちます。このような行動こそが、従業員が自身の回答（フィードバック）が歓迎され、自社が何かしらのアクションを起こそうとしてると実感できる瞬間なのです。
3. 回答の所要時間を示す（所要時間は短さ、手軽さろ強調して！）
ただでさえ忙しい日々の中で、何かしら時間を取られる対応は避けたいというのが本音でしょう。だからこそ、アンケート回答にかかる所要時間の目安を示しておくのです。たとえば、Culture Amp社の標準的な57問のエンゲージメント調査に必要な回答時間は10分以内です。
日々の業務中に、10分ほどの時間を確保してもらい、お茶やコーヒーと共に、アンケートへの回答を完了を促してみましょう。
4. 参加がいかに重要かを説明する
チームの回答率に大きく影響する要因が予見される場合、事前に該当の要因に対処しておくことも重要です。通常、アンケートの回答のしやすさや、回答を完了するまでにかかる所要時間などが、回答率を下げる要因になることが多いです。
たとえば、チームが多国籍の場合、メンバーが母国語でアンケート調査を受けられる点を伝えることで参加を促すことができます。
5. 担当者やマネジメント自ら、参加して組織をより良くしていこうとする意思を示す
エンゲージメントのアンケート調査への参加が手軽である点を、積極的にチームに伝えましょう。担当者やマネジメント自ら、率先して回答し、その経験をチームと共有するのです。たとえば、「回答はわずか10分で終わったし、良い気分転換になった」だとか「回答のフォーマットが使いやすかった」といった感想をチームに共有するのです。
避けること
次に、エンゲージメント調査への参加を促す際に避けるべきことについて見ていきましょう。
1. 回答したかどうか、従業員に直接尋ねる
何気なく、チームメンバーに調査を受けたかどうかを確認してしまうこともあると思います。特に、マネージャーは日頃から、チームのパフォーマンスや成果を推進し、メンバーが業務に責任を持って取り組むことを鼓舞する立場に慣れているのも事実です。
しかし、エンゲージメント調査への参加状況を共有するよう、マネージャーから要求されると、小規模なチームでは匿名性が損なわれる可能性があります。また、メンバーが不参加を意識的に選択したとしたら、不参加の理由をマネージャー説明せざるを得ず、不快感を覚えるかもしれません。
エンゲージメントに関するアンケート調査への参加は必須ではありません。参加が強制ではなく、奨励である点を、くれぐれも忘れずに。
参加を強要することは、以下の2つの理由から非常にリスクが高いのです：
- 回答の信憑性が損なわれます。参加を強要されると、アンケートに積極的に回答するのではなく「適当な回答をクリックして終える」傾向が強まり、回答結果が極端に偏る可能性があります。
- 回答率そのものが、再調査や定期的な調査を行う際に、自社の従業員エンゲージメントの状況に、有益な示唆をもたらすこともあります。
では、どうすれば良いのか？
アンケートの開始時に、マネージャーからチームに積極的な回答・参加を促しましょう。それ以降は、個別の完了状況を尋ねるのではなく、会議などの場で、全員に調査を再度リマインドし、積極的な参加を奨励するにとどめます。
たとえば、チームの定例会議などで、次のようなトピックと呼びかけを入れることも有用です：
「エンゲージメント調査が開始され、X日に終了します。ぜひ、チーム一人一人の思いや声を集めたく、積極的に回答・参加していただけると幸いです。会社としても、結果を改善の機会としてアクションをしていくことになっています。この機会に、ぜひ、皆様の忌憚ない意見を聞かせてください」
定例会議での呼びかけ例
シフト勤務や非常に短納期の環境で業務にあたる人々は、特に意識的に回答時間を確保してもらう必要もあるでしょう。
未回答者に、回答を促すリマインダーを送付をシステム上で設定することも、回答を促す一案です。Culture Ampのプラットフォームでは、まだ未回答者にリマインダーを自動送信する仕組みが実装されています。
2. 参加者にどのように回答してほしいか、間接的に示唆する
マネージャーとしては、エンゲージメント調査への参加がいかに重要かを強調したくなることも多分にあるでしょう。回答するよう説得したり、促す努力をする行為が、意図せず、メンバーの回答を否定的または肯定的に偏らせることがあります。
たとえば、チームに「率直な」フィードバックを求めることは、建設的な批判を奨励する善意からかもしれません。しかし、それは否定的な回答を求めているように受け取られることもあります。また、何かしら組織にとってネガティブな何かを見つけねばーといった前提を暗に示すことにもなりかねません。このような対応が、チームの回答をネガティブな方向に偏らせてしまうのです。
逆もしかりです。チームに「私たちがどれだけ素晴らしいかをを示しましょう」などと伝えれば、組織全体に対して（おそらく偽りの）ポジティブ・積極性を示そうとしてしまうのです。
では、どうすれば良いのか？
言葉を選ぶ際には、できるだけ中立的な言葉を使用し、人々がどのように回答すべきかなど、恣意的な内容について言及しないようにしましょう。従業員が、自身の個人的な見解や解釈を最も正確に反映している回答を重視するのです。
言葉を選ぶ際に意識しておくと良いのは、「正直な」「誠実な」という言葉を使用し、「批判的に」といった何かしらの感情が蠢く言葉は避けることです。
3. 調査がマネージャー（管理職）である自分に関するものであると示唆する
マネージャーとして、私たちは皆、自チームが熱意高く業務に取り組んでいることを願っています。しかし、アンケート調査を、マネージャー自身と関連付けて過剰に強調するのは得策とは言えません。エンゲージメント調査は、包括的に組織と従業員のエンゲージメントに関するフィードバックを収集する手段であり、様々な要素をカバーしています。つまり、調査は、マネジメント自身のパフォーマンスに対する360度フィードバックではないのです。
とはいえ、すべてのチームマネージャーが対応し改善する必要のあるフィードバックがあるでしょう。しかし、このプロセスは参加者のエンゲージメントに対する全体的な見解を扱うものです。マネージャーは、参加者に対して、公平に参加を促し、チームの参加意欲やコメントの提供などに影響を与えないように努めることが求められます。
では、どうすれば良いのか？
回答への参加を、事実を元に、感情論（こうなったらいいな等）を入れずにチームに提示していきましょう。具体的には、アンケートへの回答は、組織のあらゆる側面に対して、従業員がフィードバックを提供するためである点を、改めてチームメンバーにリマインドします。マネージャー自身の見解やニーズには一切言及せずに、積極的な参加を促しましょう。
4. 調査の締め切りをチームにリマインドするのを忘れる
アンケート調査の実施についてよくあるのは、マネージャーが開始日だけを伝え、終了日は伝えず、メンバーに対応を委ねてしまうことです。同様に、チームへの伝達手段も、特定のコミュニケーションチャネル（例：EmailやSlackなどの特定のチャンネルなど）に過度に依存してしまうことがよくあります。回答のリンクを共有するのであれば、Eメールが最適ですが、並行して定期会議でチームメンバーに回答のリマインドを行うのも忘れずに。
では、どうすれば良いのか？
調査のステータスや参加可能な残り時間に関する情報を繰り返し、複数のコミュニケーションチャネルを通じて一貫して伝えましょう。チームにとって効果的な方法でコミュニケーションすることを考えてください。たとえば、社内でLINEやSlackを使用している場合、リマインダーに、面白い画像やGIFを使用することも有益です。
https://note.com/embed/notes/n82a1696faa9d
エンゲージメント調査の回答を促進するための取組
調査への参加は重要ですが、マネージャーとしてすべきことと避けるべきことがあります。これらの「すべきこと」と「避けること」に従うことで、行動や言葉が回答データに影響を与えず、効果的に参加を促進できるはずです。このような調査で最終的に求められるのは、誠実な対応と言えそうです。結局のところ、誠実さが実行可能なフィードバックと有意義な洞察の核心なのです。マネージャーが意図的ではなかったとしても、従業員に特定の行動や回答を促すといった行為は、チームメンバーが本来持っている感情やニーズを誤って伝える可能性があります。このような不幸な結果は、より大きな組織の意思決定プロセスに広範な影響を与える可能性があります。このような不幸な結果は、より大きな組織の意思決定プロセスに広範な影響を及ぼす可能性があるので、気をつけたい点です。
《この記事に関するお問い合わせ》
ラボラティック株式会社 広報担当
https://laboratik.com/
