リーダーシップにおける女性の在り方：少数派の現実から「実感ギャップ」まで
皆さん、こんにちは。生産性高く、幸せな職場づくりは進んでいますか？ラボラティック株式会社代表の野口麗奈です。今日は、今後さらに注目されるであろう女性のリーダーシップについて、大変興味深い記事をお届けします。ぜひ、皆さんの組織運営のヒントになれば幸いです。注：記事の出典は、ラボラティックとパートナ関係にある、世界的な従業員経験プラットフォームを提供するCulture Amp社の「Women in leadership: From under-representation to the sentiment gap」を日本の読者様向けに訳したものです。
目次
- リーダーシップにおけるジェンダー格差という厳しい現実
- 女性がC-suite（経営幹部）に到達するのを妨げているものは何か？
- すべてのリーダー層を見てみると、彼らはより良い経験をしていることがわかる
- 男性にとっては“高みの体験”となるC-suite（経営幹部）――その恩恵から女性リーダーは取り残されている
- 感情ギャップがもたらす影響
- より公平な体験を実現するための具体的なステップ
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ジェンダーによる賃金格差については、誰もが耳にしたことがあるでしょう。厄介で、根強く、長年の取り組みにもかかわらず、依然として解消されていません。同様のギャップは、リーダーシップの領域にも存在しています。
単に「席を得る」ことは十分ではありません。それは“そこにいる”という事実を示すにすぎず、実際にどのように扱われているのか、どのような職場環境なのかまでは語っていません。いわゆる「ガラスの天井」を破ってリーダー層に到達した女性たちの実際の経験はどうなのでしょうか？残念ながら、それは必ずしもポジティブなものとは言えないようです。
本記事では、男性と女性のリーダーがどのように役割を経験しているのか、その「感じ方のギャップ」に光を当てることで、変革への一歩となることを願っています。
リーダーシップにおけるジェンダー格差という厳しい現実
組織の上層に目を向けるほど、女性の姿は少なくなっていきます。リーダーシップ層における女性の実際の経験を把握するために、私たちは130万人以上の従業員データを含む大企業のデータを分析しました。この調査では、女性リーダーが3名以上いる企業と、女性リーダーがそれ未満の企業とを比較しました。これは、少人数グループによるバイアスを避けるためです。
その結果、たとえ女性リーダーが3名以上いる企業であっても、男性リーダーと女性リーダーがリーダーシップポジションをどのように経験しているかには、明確なギャップがあることがわかりました。
具体的には、一般職（Individual Contributor）では51％が女性ですが、VP（副社長）レベルになるとこの割合は39％に下がり、C-suite（経営幹部）レベルではわずか30％にとどまります。世界経済フォーラム（World Economic Forum）も同様の統計を発表しており、女性はC-suite全体の25％を占めるにすぎません。Culture Ampを利用している企業は全体の傾向より先行しており（世界経済フォーラムの数値を5ポイント上回っている）、今後、女性のリーダーシップにおける代表性が高まっていく兆しなのかもしれません。あるいは、他の要因が関係している可能性もあります。
どのデータセットにも共通しているのは、組織の階層が上がるにつれて、女性の割合が確実に減っていくという現実です。
女性がC-suite（経営幹部）に到達するのを妨げているものは何か？
MITスローンのある記事（英語リンク）は、女性従業員が男性の同僚に比べて昇進する確率が14％低いと指摘しています。なぜでしょうか？それは、多くのパフォーマンス・マネジメントのプロセスに公平性が組み込まれていないからです。多くの企業はいまだに、従業員の「ポテンシャル（将来性）」を評価基準とする指標に依存しており、これが女性にとって不利に働くケースが少なくありません。
こうした「ポテンシャル評価」が格差の一因である可能性は否定できませんが、私たちのデータはさらに複雑な状況を示しています。
最近発表したDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）レポートでは、女性は「すべてのバックグラウンドを持つ人々に成功の機会が平等に与えられている」と感じる割合が男性よりも低いことが明らかになりました。さらに、私たちはより大規模なデータセットを用いて同じ分析を行い、リーダーシップレベルごとに分けて調査しました。その結果、リーダーシップの階層が上がるにつれて、女性が機会を「平等」と認識する割合が下がっていく傾向が顕著であることが分かりました。唯一、女性の方が男性よりも高い割合で「平等」と感じているのはエントリーレベルのみであり、これはおそらく実務経験の浅さに起因していると考えられます。
「適切な人が報酬や評価を受けているかどうか」という質問に対しても、同様の傾向が見られました。リーダーシップの階層が上がるにつれて、男女間の認識のギャップが大きくなっていくのです。
パフォーマンス・マネジメントのプロセスに関しても、男女間で有意な違いが見られるのは、組織の最上層部、すなわちVP（バイスプレジデント）やC-suite（経営幹部）レベルにおいてのみです。男性は組織内で昇進するにつれて、パフォーマンス・マネジメントのプロセスが「公平である」と感じる傾向が強まります（ただし、エントリーレベルの社員は新鮮な期待感に包まれた“ハネムーン期”にあるという前提つきです）。一方、女性はそのような「公平感の上昇」から恩恵を受けていないように見受けられます。
私たちのデータによると、特にリーダーシップポジションにある女性は、パフォーマンス・マネジメント、キャリアの進展、そして評価・称賛において、男性とは異なる経験をしています。これらは昇進や報酬の意思決定における主要な要素であるため、昇進する女性が少ないのも不思議ではありません。
しかし、それでも昇進を果たした女性たちは、どのような経験をしているのでしょうか？
すべてのリーダー層を見てみると、彼らはより良い経験をしていることがわかる
私たちのデータによると、リーダー層は一般社員と比べて、明らかに異なる、そしてより良い職場体験をしていることがわかります。全体的にリーダー層のスコアは有意に高く、特に「リーダーが従業員のニーズ、要望、努力をきちんと把握しているかどうか」を示す項目において、その傾向が顕著です。
たとえば、リーダー自身に対する評価や、直近のサーベイ結果をもとにした行動に関する設問などで、リーダー層のスコアは社員よりも大きく上回っており、彼らが組織内でよりポジティブな経験をしていることが示されています。
経営層が実際に変化を計画している場所に近く、その影響力を目の当たりにしやすい立場にあるため、こうしたスコアの差が生まれている可能性もあります。あるいは、リーダーたちが従業員の実際の体験から乖離してしまっているのかもしれません。
この結果は、Deloitteが最近発表した調査結果とも一致しています。従業員が自身の健康状態について「悪化した」あるいは「変わらない」と回答している一方で、経営層の75%以上が「従業員のメンタルヘルスは改善している」と信じていた、というものです。
こうしたリーダーと従業員の認識の乖離は、特にC-suite（経営幹部）レベルで顕著であり、経営層と現場の一般従業員との間には最大で20%もの意識の差が見られます。
とはいえ、すべてのC-suiteメンバーがこのように特権的な経験をしているわけではありません。
男性のエグゼクティブと比較すると、女性のエグゼクティブは、より下位の職位の従業員と近い体験をしている傾向があることがわかりました。これは、同じリーダー層であっても、性別によって職場での体験に差があることを示しています。
インクルージョン（心理的包摂感）という観点から見てみると、C-suite（経営幹部）にいる女性が、より下位の職位の従業員とつながりを感じている理由の一端が見えてきます。
「自分の意見を共有したとき、それが尊重されていると感じる」という設問に対し、C-suiteに所属する5,800人の男性のうち、全員が「同意する」と回答しました。一方、C-suiteにいる女性でこの意見に同意したのは90%未満でした。
同様の傾向は、「帰属意識」や「尊重されている感覚」に関する設問でも見られましたが、男女の差はさらに拡大し、特に「尊重されている」という感覚においては最大で25%もの差がついています。
つまり、組織の最上層に位置する女性であっても、心理的な安全性やインクルージョンの観点では、依然として課題を感じていることが多く、これが下位の従業員との共感や接点につながっている可能性があります。
これらのギャップが最善のかたちで作用するのであれば、女性リーダーたちはC-suite（経営幹部）とその他の組織との間をつなぐ重要な存在となり、男性幹部が持ちがちな“高みからの視点”を現場に引き戻す役割を果たしているのかもしれません。しかし、最悪のシナリオとしては、こうした格差がC-suiteに「女性お断り」の見えないサインが掲げられている、いわゆる「ボーイズクラブ」による排除の証左だと捉えることもできます。
もしも女性リーダーたちが経験している排除の感覚によって、ビジネスにおける改善点をより敏感に察知できるようになっているのだとすれば、女性リーダーを擁する組織の方が、より高い成功の可能性を持っていると考えるのは自然なことです。そしてこの仮説は、他の調査結果とも一致しています。
ビジネス、従業員、そして男性のC-suiteメンバーが、女性リーダーたちの「排除されている感覚」から得られる間接的な恩恵を受けているとするならば、その代償を最終的に支払っているのは、他ならぬ女性リーダーたち自身だということになります。
男性にとっては“高みの体験”となるC-suite（経営幹部）――その恩恵から女性リーダーは取り残されている
企業は、女性リーダーがもたらすユニークな視点から多くの価値を得ています。だからこそ、彼女たちの体験に何が影響しているのかを理解することは、リテンション（定着）を高める上でも極めて重要です。
Culture Ampのデータによると、C-suiteにいる女性リーダーにとって「その企業がダイバーシティにどれだけコミットしているか」が、企業へのコミットメント（この会社にとどまりたいという思い）を最も強く後押しする要因であることがわかりました。これは、最上位のリーダー層にいる女性に特有の傾向です。
一方、C-suiteにいる男性にとって「ダイバーシティへのコミットメント」は、企業にとどまる理由としては非常に弱く、69の要因中63位という下位の結果でした。
” 女性たちは、しばしば見過ごされてきた経験から、組織改善に対して鋭い視点を持っています。しかし、その進展は個人にとって大きな代償を伴います。
真の平等とは、席があることだけではなく、その声が本当に価値あるものとして扱われることです。
インクルージョン（包括性）を推進する企業は、自社のリーダーたちの潜在能力を最大限に引き出し、ひいては企業全体の可能性も開放することができるのです。”
— ジュリー・ナイト
カルチャーアンプ CMO（チーフ・マーケティング・オフィサー）
感情ギャップがもたらす影響
C-Suite（最高幹部層）における女性の感情ギャップは、特に深刻な問題です。
このレベルの女性リーダーは、平均を下回る職場体験を報告しており、とりわけ「その企業にとどまるかどうか」に影響する領域で悪化が見られます。
このことは、女性リーダーがC-Suiteにとどまらず、システム的な障壁に直面し続けるよりも、他の場所により良い機会を求めて離職する可能性があることを示唆しています。
つまり、彼女たちは男性の同僚が直面しないような課題との闘いに疲弊し、自ら道を切り開こうとしているのです。
より公平な体験を実現するための具体的なステップ
では、リーダー職に就く女性たちにとって、より公平な環境を企業が今日からつくるには、何ができるでしょうか？
ここでは、すぐに実践できる3つのステップをご紹介します。
1. あらゆるレベルでインクルージョンとDEIを促進する
- ディレクターやVP（副社長）クラスの女性リーダーと、組織全体での影響力を持つ上級幹部を結びつける、構造化されたスポンサーシッププログラムを導入する
- 自社のDEI（多様性・公平性・インクルージョン）の進捗状況を、Culture Ampの「2024年DEIレポート」で提示されているグローバルベンチマークと比較し、重要領域の改善に取り組む
2. 制度とプロセスを改善する
- 昇進に関する明確で透明性のある基準を策定し、すべての従業員がその内容を理解できるようにする
- パフォーマンスマネジメントのプロセスを定期的に見直し、バイアスの排除に努める
- 利用するテクノロジー環境（Tech Stack）を監査し、誰もがアクセスしやすく、使いやすい設計になっているかを確認する
3. 意思決定プロセスをより公平にする
- DACIなどの意思決定フレームワークを活用し、重要なビジネス判断において複数の視点が反映されるようにする
- 権力構造、心理的安全性、発言の自由といった観点から重要な問いを投げかける、標準化された意思決定プロセスを導入する
リーダー層における女性の現状は、非常に複雑かつ多層的です。
たとえば、女性リーダーは社員体験に対してより鋭い感度を持っているなど、前向きな側面もある一方で、インクルージョンや制度的な壁に関しては、依然として大きな課題が残っています。
こうした問題に真正面から取り組み、女性リーダーが最高レベルで活躍し、意義ある貢献ができる環境を整備する企業こそが、これからの時代で優位に立つことでしょう。
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